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Die ASIT®-Methode – Kreativität für Profis

Werden Ideen schwieriger zu finden?

Im September 2017 veröffentlichten Wissenschaftler der Stanford Universität eine Studie mit dem Titel „Are Ideas Getting Harder to Find?“. Darin belegen sie für eine ganze Reihe von Produkt- und Leistungskategorien, dass die Produktivität von Forschung und Entwicklung - im Durchschnitt und in reifen Kategorien - um gut 5 % pro Jahr zurückgeht. Anders gesagt, müssten F+E-Anstrengungen alle 13 Jahre verdoppelt werden, um dieselbe Anzahl neuer Ideen und Lösungen zu entwickeln.

Wir wissen, dass der Einsatz besserer Methoden und Werkzeuge eine Alternative zu größerer Anstrengung ist. Viele F+E-Organisationen setzen jedoch für die Ideenerzeugung noch auf methodisch schwache Werkzeuge, wie Brainstorming und seine Varianten. Systematisch-erfinderisches Denken, zum Beispiel mit der ASIT-Methode, kann dem gegenüber einen erheblichen Produktivitäts- und Innovationsschub erzeugen.

"Die schönsten Probleme nehmen und besser lösen als andere."

Der Ursprung der ASIT-Methode

Die Abkürzung „ASIT“ steht für „Advanced Systematic Inventive Thinking“. Die Methode ist eine Weiterentwicklung der älteren und komplexeren Methode des erfinderischen Denkens, der besonders in globalen Technologiekonzernen verbreiteten TRIZ-Methode.

Beiden gemeinsam ist das Prinzip, dass allgemeine Muster und Prinzipien, die den Übergang von einem System (z. B. einem Produkt, Prozess oder Geschäftsmodell) zu einer überlegenen, neuen Generation des Systems beschreiben, als Inspirationen genutzt werden, um strukturiert Ideen für solche Weiterentwicklungen zu erzeugen. Diese Muster und Prinzipien wurden durch sorgfältige Beobachtung und Analyse einer großen Zahl von Produkt- und Lösungsinnovationen festgestellt.

Als TRIZ- oder ASIT-Werkzeuge wurden diejenigen ausgewählt, die besonders häufig bei solchen Weiterentwicklungen, die sich erfolgreich durchsetzen konnten, eine entscheidende Rolle spielten - und bei nicht-erfolgreichen nur selten auftreten.

Der Anstoß für die Entwicklung der ASIT-Methode war die Frustration israelischer TRIZ-Lehrer mit der Schwierigkeit, die sehr effektive TRIZ-Methode in Organisationen erfolgreich zu implementieren. Sie erkannten, dass sowohl Potenzial als auch Bedarf für eine grundlegende Vereinfachung der komplexen TRIZ-Methode vorhanden war. Da diese TRIZ-Lehrer in ihren Hauptberufen Luft- und Raumfahrtingenieure und Marketingdozenten waren, wurde die neue, einfachere Methode in wissenschaftlichen Untersuchungen sorgfältig validiert - und konnte ihre Überlegenheit gegenüber verbreiteten Innovations- und Ideenfindungswerkzeugen wie Brainstorming und lateralem Denken unter Beweis stellen. 

Zwischenzeitlich haben ASIT-Anwender in Innovationswettbewerben zeigen können, dass ASIT im Vergleich mit TRIZ - trotz seiner Schnelligkeit und Einfachheit - ebenso effektiv ist.

Die Wurzeln der Methode liegen in technisch-technologischen Anwendungen. Schon bald konnte sie aber auch ihre Nützlichkeit bei weniger technischen, physischen Produktentwicklungen zeigen.

Mittlerweile hat sie sich als echtes Allround-Kreativitäts- und Innovationswerkzeug etabliert. Die Problemlösungs- und Innovationsprinzipien werden heute auch erfolgreich eingesetzt bei der Weiterentwicklung von Bank- und Versicherungsprodukten, Handelskonzepten, Preis- und Geschäftsmodellen, Dienstleistungen und in vielen anderen Feldern.

Die ASIT-Denkwerkzeuge

Die ASIT-Methode besteht aus Denkwerkzeugen und einem Ablauf. Die Denkwerkzeuge nutzen die oben erwähnten, durch Analyse erfolgreicher Innovationen der Vergangenheit identifizierten Muster und Prinzipien. Diese dienen - mit anschaulichen Beispielen - als Inspirationen, um - in der Vorstellung - neue Innovationschancen entstehen zu lassen.

Wie sehen diese Denkwerkzeuge aus? Nehmen wir als Beispiel das „Symmetrie brechen“. Viele erfolgreiche Innovationen und Problemlösungen beruhen darauf, dass eine neue Abhängigkeit entstanden ist zwischen einer wichtigen Eigenschaft des Systems und einem internen oder externen Parameter. 

Ein Beispiel ist die Evolution von Autoscheinwerfern. Ursprünglich waren die beiden Scheinwerfer absolut symmetrisch - außer dass einer links und der andere rechts angeordnet war. Alle anderen Eigenschaften, wie Durchmesser, Art der Lichtquelle, Leuchtstärke, Leuchtrichtung, Lichtfarbe, Abstand zur Mittelachse, Abstand zum Boden waren identisch. Irgendwann hatte ein Entwickler die Idee, die Eigenschaft „Leuchtrichtung“ zu einer örtlichen Variablen zu machen. Der linke Scheinwerfer wurde so ausgerichtet, dass der Gegenverkehr weniger geblendet wurde - der rechte so, dass der Straßenrand besser ausgeleuchtet wurde. 

In den letzten Jahren wurde dann die Leuchtrichtung auch über die Zeitachse variabel. Das bedeutet, zu verschiedenen Zeiten - unter verschiedenen Bedingungen haben wir verschiedene Leuchtrichtungen. Sie haben es erraten: es geht dabei um das adaptive Kurvenlicht. Die Leuchtrichtung ist beim adaptiven Kurvenlicht eine Variable - eine Variable, die von Parametern wie Lenkradeinschlag, Lichteinfall von vorn oder Blinkerhebelstellung abhängig sein kann.

In der Entwicklungsgeschichte von vielen technischen und nicht-technischen Systemen spielt dieses Prinzip eine entscheidende Rolle. Häufig können wir solche Entwicklungen in drei Phasen feststellen. Im Ursprung ist die Eigenschaft eine Konstante. In der ersten Entwicklungsstufe wird sie zu einer örtlich-statischen Variablen (z. B. Eigenschaft ist abhängig von Position). In der zweiten Stufe wird sie zu einer „schaltbaren“ Variablen und in der dritten „adaptiv“, oder „selbstregulierend“.

Bei der Arbeit mit der ASIT-Methode und dem Werkzeug „Symmetrie brechen“ würden wir nun eine Liste mit wichtigen Eigenschaften des zu entwickelnden Systems oder problem-relevanter Komponenten erstellen - und uns Varianten vorstellen, bei denen diese Eigenschaften eine neue Abhängigkeit bekommen. Um bei den Autoscheinwerfern zu bleiben: wir könnten uns zum Beispiel fragen, wie diese an verschiedenen Stellen, zu verschiedenen Zeiten bzw. unter verschiedenen Bedingungen in unterschiedlichen Farben leuchten würden. 

Wir würden Fragen wie diese entwickeln und beantworten:

  • Was wäre, wenn die Scheinwerfer sowohl kalt-weiß also auch warm-weiß leuchten könnten? Wozu wäre das nützlich oder attraktiv? Wie lässt sich das realisieren? Wann würden sie kalt, wann warm leuchten?
  • Was wäre, wenn die Scheinwerfer, neben weiß, 
  • auch blau, grün und rot leuchten könnten? Vielleicht auch nur in einem Teil der Gesamtfläche, oder intermittierend. Wozu wäre das nützlich? Wie könnten wir das realisieren? Wann würden sie grün, wann rot leuchten?

Ist das Ziel unserer Arbeit die Lösung eines vorgegebenen Problems, lauten die Fragen etwas anders. Suchen wir zum Beispiel nach einem Weg, wie autonome, selbstfahrende Autos miteinander kommunizieren könnten, und wir sind bei derselben Eigenschaft angelangt, könnte eine zu bearbeitende Frage lauten: 

  • Wie könnten autonome Fahrzeuge miteinander kommunizieren, wenn die Lichtfarbe der Scheinwerfer örtlich oder zeitlich variabel ist?

Diese Fragen nennen wir auch „Suchinstruktion“ oder „Ideentrigger“. Studien zeigen, dass die Arbeit mit den ASIT-Ideentriggern die Wahrscheinlichkeit für das Entdecken einer wirklich innovativen Lösung oder Entwicklung bei gleichem Aufwand etwa um den Faktor 4 vergrößert - also um 300 Prozent.

Ablauf eines ASIT-Workshops

Nun zum Ablauf eines ASIT-Workshops. In den meisten Fällen erledigt ein kleines Team von zwei oder drei Personen die vorbereitenden Aufgaben vor dem eigentlichen Workshop.

Dazu gehört die ASIT-konforme Definition des Ziels der Ideensuche. Soll ein konkretes Problem, zum Beispiel ein technischer Widerspruch aufgelöst werden? Oder suchen wir ganz offen nach irgendwelchen Möglichkeiten, ein Produkt oder System weiter zu entwickeln - ganz gleich ob es dabei attraktiver, robuster, umweltfreundlicher oder billiger wird?

Ist so das Ziel konkretisiert, erstellt das Vorbereitungsteam Listen mit den Elementen, Objekten und Eigenschaften, die später mit durch Kombination mit den Innovations- und Lösungsmustern die Ideentrigger - oder Suchinstruktionen - ergeben. In einem typischen Workshop kann jedes Team, jede Kleingruppe von zwei bis sechs Personen mit vier ASIT-Mustern - und zu jedem ASIT-Muster mit wiederum vier Elementen arbeiten. Das ergibt je Kleingruppe sechzehn „Ideentrigger/Suchinstruktionen.“

Jedes Muster wird etwa eine Stunde lang, in einem „Ideensprint“ bearbeitet. Jeder Ideensprint beginnt damit, dass ein Moderator das aktuelle ASIT-Prinzip erklärt und passende, inspirierende Beispiele anführt. Anschließend entwickelt die Gruppe zu den Ideentriggern ihre Lösungen und Ideen. In der letzten Phase werden diese nach einem einfachen Schema bewertet.

Am Ende der Veranstaltung werden schließlich die besten Lösungen verfeinert und für eine Kurzpräsentation vorbereitet. 

 

 

Die ASIT-Methode im Unternehmen

Wie lässt sich nun die ASIT-Methode in Entwicklungsorganisationen nutzen? Es gibt drei grundsätzliche Möglichkeiten. Die erste ist, alle - oder einen großen Teil der - Entwickler als ASIT-Anwender zu schulen. Bei der zweiten werden einzelne Entwickler als ASIT-Moderatoren ausgebildet, um alle anderen nach Bedarf zu unterstützen. Die dritte Option ist, externe ASIT-Moderatoren einzusetzen. 

Nach welchen Kriterien sollte eine Option ausgewählt werden? Das wichtigste Kriterium ist, wie häufig der Einzelne die Methode einsetzen wird. Die Erfahrung zeigt, dass die Methode zu Beginn mindestens eine oder zwei Stunden je Woche praktiziert werden sollte. Nach etwa drei Monaten genügt es dann, alle zwei Wochen mit ASIT zu arbeiten. 

Ist die Voraussetzung für die einzelnen Entwickler erfüllt, ist ein eintätiges Training gefolgt von einem eintätigen Workshop mit einem erfahrenen ASIT-Trainer ideal. Ansonsten können eine oder mehrere geeignete Personen als Moderatoren trainiert werden. Gibt es nur sporadischen Bedarf - oder sind die Themen sehr komplex, empfiehlt es sich mit einem professionellen, externen Moderator zu arbeiten.

ASIT in Teamarbeit und Workshops

Wichtig ist, dass die Anwender oder internen Moderatoren Routine und Gespür bei der Auswahl und Vorbereitung von Themen entwickeln. Bei kompetenter Vorbereitung läuft die Ideenentwicklung selbst dann problemlos und produktiv. Die Methode ist robust - sie verzeiht Fehler und liefert auch bei nicht perfekter Anwendung gute Ergebnisse.

Wie beim Erlernen einer Fremdsprache führen auch beim ASIT-Lernen häufigere, kürzere Zeitblöcke eher zum Erfolg als längere Zeitblöcke in großem Abstand.

Die erfolgreichsten ASIT-Teams entwickeln eine Routine, in der sie beispielsweise jede Woche, an einem festen Termin, für 45 bis 60 Minuten zwei oder drei vorbereitete Ideentrigger bearbeiten. Das wird ergänzt durch einen größeren Workshop - einen halben bis einen ganzen Tag - alle 4 bis 8 Wochen.

Diese Anwender profitieren von dem Zusatzeffekt, dass ASIT-Logik und -Denkwerkzeuge als halb- oder unbewusste Reflexe verankert werden. Dadurch entwickeln sie ganz beiläufig, bei der täglichen Arbeit, viel häufiger als vorher clevere Lösungen und smarte Ideen - ohne bewusste ASIT-Anwendung. Sie werden von ihrem Umfeld als hoch-kreativ wahrgenommen und entwickeln selbst ein tiefes Vertrauen in ihre Fähigkeit, anstehende Herausforderungen kreativ zu bewältigen.

Dabei ist diese Fähigkeit nicht auf berufliche Herausforderungen beschränkt - sondern erstreckt sich über alle Lebensbereiche.

ASIT für “Continuos Innovation“

Manche Organisationen setzen die ASIT-Prinzipien auch außerhalb formaler Teamworkshops ein. Dabei wird in einem durch die Zielgruppe frequentiertem Bereich jeweils ein Ideentrigger als Poster an einer Wand präsentiert.

Dazu gibt es visuelle Informationen über das Lösungs- oder Innovationsmuster hinter dem Ideentrigger, die Herausforderung, für die eine neuartige Lösung gesucht wird und einige inspirierende Beispiele für die erfolgreiche Anwendung des jeweiligen Prinzips. 

Kommt ein Betrachter auf eine neue Idee dazu, kann er diese entweder auf einer bereitliegenden Haftnotiz festhalten und diese auf das Poster kleben - oder sie in ein Ideenportal auf einem bereitstehenden PC eintragen. Bei der Haftnotizen-Variante ist es gute Praxis, diese gelegentlich durch Fotografieren zu sichern.Wie immer, wenn eine größere Gruppe eingeladen wird, Ideen zu entwickeln ist wichtig, dass diese ernsthaft geprüft werden und die Erzeuger ein zeitnahes und möglichst persönliches Feedback erhalten.

Die andere Seite der Innovation - Ideen umsetzen

Für jede Entwicklungsorganisation ist es eine Herausforderung, eine sinnvolle Anzahl an guten Ideen „in der Pipeline“ zu haben. Fehlen innovative Ideen, werden gerne Zeit und Ressourcen mit Alibi-Programmen verschwendet - mit Entwicklungsprojekten an die kaum jemand wirklich glaubt, an denen halbherzig gearbeitet wird und die nur existieren, weil es an überzeugenden Alternativen fehlt. 

Ein fast ebenso großes Problem kann aber entstehen, wenn zu viele Ideen oder Programmvorschläge entwickelt wurden. Die Prüfung, Bewertung und Auswahl überfordert die damit Beauftragten, die ohnehin mit dem Tagesgeschäft schon mindestens ausgelastet sind. Die Entscheider versuchen erfolglos, die Innovationsprojekten eigene Komplexität und Unsicherheit mit immer detaillierteren Analysen und Tests zu bekämpfen - und können sich zum Schluss untereinander nicht über die richtigen Prioritäten einigen.

Bei einer zu großen Anzahl an Optionen führt das nach etwa zwei Monaten zum vollständigen Stillstand der Anstrengungen - und ausgezeichnete Innovations- und Zukunftschancen versanden.

Nicht ganz selten beobachten wir auch ein anderes Entscheidungsmuster. Hierbei wird die zu treffende Auswahlentscheidung umgangen durch die Regel: „Wir machen einfach Alles - dann sind wir auf der sicheren Seite.“ Die Folgen sind überforderte, sich verzettelnde Entwicklungsteams - und erfolgreich abgeschlossene Projekte als seltenes Ereignis. Sich so verhaltenden Entscheidern kann häufig durch die Veranschaulichung von Funktion und Logik von Zuflussregelanlagen an überlasteten Autobahnabschnitten zu neuen Einsichten geholfen werden. 

Zum Glück lässt sich die Entwicklung durch einige einfach umzusetzende Entscheidungsregeln - die wir uns in einem anderen Artikel anschauen - auch von Anfang an in produktive Bahnen lenken. 

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