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Erfolgsfaktor Problemösungskompetenz in der Praxis

Große und kleine Probleme kompetent lösen können - ein Erfolgsfaktor für jede Organisation. Dazu gehört, sich auf die wichtigsten Probleme zu konzentrieren - und die richtigen Strategien zu nutzen. Trotzdem haben nur die wenigsten Teams die erforderlichen Methodenkenntnisse. Die Folgen davon? Sie suchen zu lange, diskutieren zu viel und vergeben Chancen. Chancen auf einfachere, elegantere und effektivere Lösungen.

Die Definition sagt, ein Problem existiert, wenn Ist- und Sollzustand voneinander abweichen. Das ist etwas dünn. Haben wir einen Schalter, einen einfachen Weg, um den Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu überführen, haben wir kein Problem - nur eine Aufgabe. Echte Probleme sind also solche, bei denen es Hürden und Hindernisse gibt auf dem Weg zum Sollzustand. Für die wir die Lösung erst finden, vielleicht sogar er-finden müssen.

Wie läuft das in der Praxis meist ab, dieses Lösungsfinden? Ein oft zu beobachtendes Muster ist: "Wir setzen uns hin, reden drüber und schauen, was sich entwickelt.". Oder: "Wir machen ein Brainstorming/eine Kartenabfrage.". Oder so: "Wir bilden ein Team und machen eine Root-Cause-Analyse. Wir suchen nach den Ursachen des Problems und stellen sie ab.". 

Die zwei ersten Muster sind bei den kleineren Problemen im Geschäftsbetrieb ganz adäquat. Für die großen und wichtigen gibt es bessere Werkzeuge. Eines kann die Root-Cause-Analyse (RCA) sein. Wichtig in der Aussage ist das Wort "kann". Bei mindestens zwei von drei Anwendungen der RCA ist sie fehl am Platz, vergeudet Zeit und resultiert in Pseudolösungen. 

Wie erklären Fach- und Führungskräfte den Mangel an Methode?

  • Keine Zeit für ein systematisches Vorgehen
  • Keine Notwendigkeit für ein systematisches Vorgehen
  • Fehlende Kenntnis der verschiedenen grundsätzlichen Ansätze der Problemlösung
  • Man kennt eben nur das eine Werkzeug - deswegen wird es immer verwendet

Die Organisationen, die das "Problem des Problemlösens" erkannt haben, stellen fest, dass sich die Investition in einen guten Problemlösungs-Werkzeugkoffer meist schnell auszahlt - nach ein oder zwei signifikanten Problemen, die schneller und besser gelöst wurden.

"Die schönsten Probleme nehmen und besser lösen als andere."

Die fundamentalen Ansätze der Problemlösung

Besonders in technischen Unternehmen wird Fachkräften in Qualitäts- und Sicherheitsmanagement - als Teil eines Problemlösungsprozesses - die „Root Cause Analysis - RCA“ vermittelt. Wie der Name andeutet, geht es darum, die tieferliegenden Ursachen eines Problems zu ergründen. Sind diese identifiziert, beseitigt man sie und prüft, ob nun alles wie gewünscht funktioniert. Der Ansatz ist durchaus plausibel und zielführend bei Problemen der Art: „Das Auto springt nicht an!“. Das sind überwiegend technische Probleme mit linearen Ursache- und Wirkungszusammenhängen.

Versuchen sich die RCA-Experten an Problemen, bei denen der Faktor Mensch in der Ursache-Wirkungskette eine Rolle spielt - oder bei denen auf andere Art Komplexität, Unsicherheit, „Fuzzyness“ oder Rückkopplungsschleifen ins Spiel kommen, geht die Erfolgsquote des RCA-Ansatzes stark zurück. 

Das liegt wohl daran, dass unter solchen Umständen einer oder mehrere dieser Effekte eintreten:

  • Die Ursache-Wirkungszusammenhänge sind so komplex, dass sie - für normale Menschen - undurchdringlich werden. Die Problemwurzeln bleiben im Verborgenen. RCA-Problemlösungsteams laufen dann häufig in die Falle, dass sie fehlendes Verständnis durch willkürliche Annahmen ersetzen. Psychologen würden sagen, sie versuchen ihre kognitive Dissonanz zu verringern. Das Ergebnis sind dann oft Pseudo-Lösungen, die das Problem eher vergrößern als verringern.
  • Die Problemursache wird zwar richtig identifiziert, kann aber leider nicht abgestellt werden. Sie liegt ausserhalb der Kontrolle des Problemlösungsteams und der Organisation. Ist das Problem damit unlösbar? Absolut nicht. Vielleicht muss es nur anders formuliert werden oder der Sollzustand ist zu verändern oder es gibt eine Lösung auf der Symptomebene, bei der die Wurzel nicht angefasst werden muss.
  • Die Problemursache wird gefunden - und könnte auch abgestellt werden - aber der Aufwand, die Kosten oder unerwünschte Nebenwirkungen des Abstellens werfen die Frage auf: „Gibt es denn keine bessere, clevere Lösung des Problems als die über die Ursachen?“ 

Es macht also für ein Problemlösungsteam viel Sinn, sich ein zu lösendes Problem erst einmal anzuschauen mit der Frage: „Wie sollten wir das grundsätzlich angehen?“.

Dabei können folgende Optionen als fundamentale Ansätze des  Problemlösens erwogen werden:

  • Das Erkennen und Beseitigen seiner mehr oder weniger tief liegenden Ursachen (Root Cause Analysis)
  • Die nebenwirkungsarme Beseitigung seiner Symptome und negativen Folgewirkungen
  • Der Einsatz von Intuition/Erfahrungswissen („... wissen, wo man klopfen muss.“)
  • Der Einsatz von Algorithmen, Berechnungen, Tabellen ...
  • „Re-framing“ - Umdefinition
  • Recherche (z. B. Internetforen, Fachnetzwerke, Datenbanken, Lieferanten, Spezialisten ...)
  • Kreatives bzw. erfinderisches Denken, z. B. in einem ASIT-Workshop

Prüfung und Priorisierung von möglichen Lösungen

Gelegentlich endet die Suche nach der richtigen Lösung mit einer, von der man weiß, dass es die Richtige ist. Häufiger gibt es aber eine kleine Liste möglicher Lösungen und Unsicherheit, welches nun die einzig Richtige oder auch nur die Beste davon ist.

Können - im zweiten Fall - als „play-it-safe Strategie“ - nicht mehrere Lösungen kombiniert und gleichzeitig umgesetzt werden, brauchen wir eine Entscheidung, welche wir als Erstes versuchen sollten. 

Um diese Entscheidung sollten wir - ohne überanalytisch zu werden - die Optionen nach folgenden Merkmalen bewerten:

  • Wie wahrscheinlich wird die jeweilige Lösung das Problem abstellen?
  • Wie aufwändig ist die Umsetzung der Lösung? 
  • Kann die Lösung in Schritten umgesetzt werden? 
  • Werden wir aus den einzelnen Schritten mehr über die Wirksamkeit der Lösung und mögliche Nebenwirkungen lernen?
  • Wie sicher können wir sein, das die Umsetzung der Lösung einigermaßen „nebenwirkungsfrei“ möglich ist? Anders gefragt: Mit welchen Elementen des behandelten Systems wird die Lösung voraussichtlich interagieren? 

Ein Chemiker könnte zum Beispiel eine Lösung, die ein reaktionsträges Gas einsetzt vorziehen gegenüber einer anderen, die ein sehr reaktives Gas benötigt.

Ein „Problem“ mit gefundenen Lösungen ist, dass die Lösungssucher diese nicht objektiv bewerten können. Sie sehen sie durch die Brille ihrer normalen kognitiven Verzerrungen. So wird eine Problemlöserin wahrscheinlich die von ihr selbst vorgeschlagene Lösung bevorzugen - und die einer Konkurrentin im gefühlten Wettbewerb um die nächste Beförderung eher negativ sehen.

Auch externe Faktoren wie Situation und Umfeld spielen eine große Rolle. Ob es Montag oder Freitag ist, es regnet oder die Sonne scheint, man zuletzt gelobt oder getadelt wurde ... - viele unbewusste Faktoren beeinflussen Einzel- und Teamentscheidungen viel stärker als wir es uns vorstellen.

Eine sinnvolle Strategie kann es sein, die Entwicklung der Bewertungs- und Auswahlkriterien und ihre Anwendung so gut wie möglich voneinander zu trennen: zeitlich, räumlich oder personell. So kann die Gesamtaufgabe vielleicht auf zwei - voneinander möglichst isolierte - Teams verteilt werden. Ein Team entwickelt mögliche Lösungen - das zweite entwickelt parallel dazu (möglichst wenige und einfache) Auswahlkriterien und wendet diese später auf die entwickelten Lösungen an.  

 

 

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